Beim Employer Branding ist das Ziel eine unternehmensstrategische Marketingmaßnahme, um sich intern und extern als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Es genügt hier natürlich nicht, nur etwas zu versprechen. Die gesteckten Erwartungen von aktuellen und künftigen Arbeitnehmern, müssen auch erfüllt werden. Um das zu erreichen, gibt es eine Vielzahl von Strategien und Möglichkeiten, die gerade in Zeiten von Bewerberengpass und Fachkräftemangel immer wichtiger werden.

Bei der praktischen Umsetzung eines Employer Branding Prozesses müssen mittelständische Unternehmen entscheiden, welche Maßnahmen sie einführen wollen. Dazu gehören alle Möglichkeiten, einen nachhaltig attraktiven Arbeitsplatz zu bieten wie beispielsweise

  • Leistungsorientiertes Vergütungs- und Lohnsystem
  • Flexible Arbeitszeitmodelle
  • Attraktive Sozialleistungen
  • Familienfreundlichkeit
  • Feste Pausenzeiten
  • Respektieren von Freizeit ohne Erreichbarkeit
  • Attraktive Aufstiegsmöglichkeiten
  • Attraktive Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten
  • nachhaltiges Gesundheitsmanagement
  • Attraktives Versorgungswerk
  • Arbeitnehmervergünstigungen

Hierbei stehen viele mittelständische Unternehmen vor der Frage: „Binden wir die Belegschaft, die Arbeitnehmer, also die bestehenden Fachkräfte in diesen Prozess durch eine Arbeitnehmerbefragung aktiv ein?“ Sollen die Arbeitnehmer also teilhaben an diesem Gestaltungsprozess? Schließlich heißt es: „Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler!“

Hier sprechen natürlich einige Faktoren dafür, aber auch einige dagegen. So viel vorweg: Die Experten der INIFA empfehlen Arbeitnehmerbefragungen nur sehr begrenzt und dosiert einzusetzen. Denn die langfristigen Erfahrungen zeigen, dass eine nachhaltige Bindungswirkung nur dann entsteht, wenn Maßnahmen auch mittel- und langfristig ihre Wirkung in der Mitarbeitermotivation entfalten.

Was spricht dafür?

Wenn Arbeitnehmer in den Prozess einbezogen werden, steigert dies nachweislich die Unternehmenskultur mit der damit verbundenen Wertschätzung der Mitarbeiter. Wertvolle Impulse aus der Belegschaft können gewonnen werden, wie dass Unternehmen für potentielle Bewerber und Fachkräfte im Bereich des Personalmarketing attraktiver gestaltet werden kann. Die Identität zu den dann gemeinsam ausgewählten und priorisierten Maßnahmen kann steigen. Unternehmenswerte können so gelebt werden zu Themen, die nichts mit den sonst bekannten, typischen Arbeitsabläufen zu tun haben.

Was spricht dagegen?

  1. Zwei große Bereiche werden hier unterschieden: Mögliche Maßnahmen: Die praktischen Erfahrungen zeigen, dass gerade bei Ergebnis offenen Arbeitnehmerbefragungen Begehrlichkeiten geweckt werden, die später entweder gar nicht oder nur anteilig umgesetzt werden können. (Budget, Aufwand, Organisation) In diese sogenannte “Befragungsfalle“ ist in der Vergangenheit schon das eine oder anderen DAX Unternehmen gelaufen. Hier kann es mittelständischen Unternehmen und Personalabteilungen sogar passieren, dass zusätzliche Maßnahmen eingeführt werden, im Ergebnis die Mitarbeitermotivation aber sogar leicht sinkt im Vergleich vor den Maßnahmen. Denn schließlich wurde etwas anderes von der Arbeitnehmerseite erhofft, als dann umgesetzt werden konnte.
  2. Zeitliche Einführung: Typischerweise werden bei Mitarbeiterbefragungen die Maßnahmen von der Belegschaft ausgewählt und priorisiert, die eher einen kurzfristigen Motivationscharakter haben. Ein von Unternehmensseiten aber gewünschter, nachhaltiger, also mittel- und langfristiger Bindungscharakter tritt so meistens nicht ein. So ist z.B. also eine von der Belegschaft gewünschte Lohnerhöhung nur sehr kurzfristig und nach ca. 6 Monaten Motivationspsychologisch kaum noch messbar, eine nachhaltige Bindungswirkung kann gegenüber anderen Alternativmaßnahmen aber kaum entfaltet werden.

Die Experten der INIFA beraten Sie gerne, wie Sie nicht in die „Befragungsfalle“ laufen, wie sie stattdessen eine Mitarbeiterbefragung dosiert und motivationserhöhend einsetzen und vor allem, welche Maßnahmen nachweisbar eine nachhaltige Bindungswirkung entfalten in dem immer wichtiger werdenden Personalrisikomanagement.